Transformando Grupos en Equipos: El Modelo Drexler-Sibbet
El modelo Drexler-Sibbet es una herramienta poderosa para transformar grupos en equipos efectivos. Este modelo se centra en las etapas de desarrollo que un grupo atraviesa para convertirse en un equipo cohesionado, capaz de alcanzar objetivos comunes de manera eficiente.
Para entender cómo funciona este modelo, es esencial conocer sus siete etapas: Orientación, Confianza, Clarificación, Compromiso, Implementación, Alto Rendimiento y Renovación. Cada una de estas etapas juega un papel crucial en la evolución del equipo.
Etapa 1: Orientación
La primera etapa, Orientación, se centra en la creación de una base sólida para el equipo. Aquí, los miembros del grupo se familiarizan con el propósito y los objetivos del equipo. Es crucial establecer expectativas claras desde el principio para evitar malentendidos futuros.
Durante esta etapa, también es importante definir los roles y responsabilidades de cada integrante. La claridad en esta fase inicial ayuda a construir un sentido de pertenencia y dirección.
Etapa 2: Construcción de Confianza
La confianza es el pilar de cualquier equipo exitoso. En esta etapa, los miembros deben establecer relaciones de confianza mutua. Esto se logra a través de la comunicación abierta y honesta, así como del respeto por las habilidades y opiniones de cada uno.
Las actividades de construcción de confianza, como los talleres y dinámicas de grupo, pueden ser muy efectivas para fortalecer los lazos dentro del equipo.
Etapa 3: Clarificación de Roles
La Clarificación es la etapa en la que se definen claramente los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo. Esto ayuda a evitar confusiones y conflictos en el futuro. La claridad en las funciones permite a los miembros trabajar de manera más eficiente y centrarse en sus fortalezas individuales.
Etapa 4: Compromiso
El compromiso es una parte fundamental del modelo Drexler-Sibbet. En esta etapa, los miembros del equipo se comprometen con los objetivos comunes. Este compromiso se traduce en una mayor motivación y disposición para trabajar juntos hacia el éxito del equipo.
Es esencial que todos los integrantes se sientan valorados y escuchados, lo que fomenta un ambiente de colaboración y esfuerzo conjunto.
Etapa 5: Implementación
Una vez que el equipo está comprometido, es hora de pasar a la Implementación. En esta etapa, el equipo pone en práctica los planes y estrategias diseñados. La coordinación y la comunicación efectiva son clave para asegurar que las tareas se realicen de manera eficiente.
Etapa 6: Alto Rendimiento
El Alto Rendimiento es la culminación del trabajo en equipo. En esta etapa, el equipo opera de manera eficaz y puede enfrentar desafíos con confianza. La sinergia y la colaboración son evidentes, y el equipo se siente empoderado para lograr sus metas.
Etapa 7: Renovación
Finalmente, la etapa de Renovación invita al equipo a reflexionar sobre su desempeño y a identificar áreas de mejora. Esta reflexión permite al equipo adaptarse y evolucionar continuamente, manteniendo su efectividad a lo largo del tiempo.
El modelo Drexler-Sibbet es una guía valiosa para transformar grupos en equipos de alto rendimiento. Al seguir estas etapas, los equipos pueden desarrollar una cultura de confianza, compromiso y excelencia.
El modelo Drexler-Sibbet en la práctica: cómo aplicarlo
Conocer las siete etapas es útil, pero saber cómo intervenir en cada una es lo que marca la diferencia. Algunas pautas concretas:
En la etapa de Orientación, una técnica efectiva es la "sesión de kickoff estructurada": una reunión inicial donde se presenta no solo el qué, sino el por qué. Equipos que saltan esta fase suelen regresar a ella más adelante, con mayor coste.
En Confianza, el error más común es suponer que el tiempo genera confianza automáticamente. No es así. La confianza se construye con pequeñas promesas cumplidas. Un ejercicio útil es pedir a cada miembro que comparta una vulnerabilidad profesional controlada: algo en lo que se sienta menos seguro. Rompe la fachada y acelera el vínculo.
En Implementación, muchos equipos tienen claridad de objetivos pero carecen de acuerdos de trabajo explícitos: quién decide qué, cómo se escalan bloqueos, qué herramientas se usan. Documentar esos acuerdos en esta fase previene la mayoría de los conflictos operativos.
¿Qué pasa cuando una etapa falla?
El modelo Drexler-Sibbet no es solo ascendente. Cada etapa tiene un estado de "bloqueo" que detiene el progreso:
| ETAPA | ESTADO DE BLOQUEO | SÍNTOMA TÍPICO |
| Orientación | Desorientación | "No sé para qué estoy en este equipo" |
| Confianza | Desconfianza | Silos, información retenida, politiqueo |
| Clarificación | Confusión de roles | Duplicidades y tareas que nadie recoge |
| Compromiso | Apatía | Reuniones sin decisiones, todo "pendiente" |
| Implementación | Caos operativo | Mucho movimiento, poco avance |
| Alto rendimiento | Complacencia | El equipo deja de aprender |
| Renovación | Estancamiento | Repetición de dinámicas que ya no sirven |
Reconocer en qué etapa está bloqueado un equipo es, en muchos casos, el primer paso para desbloquearlo.
Drexler-Sibbet vs. Tuckman: ¿cuál usar?
El modelo de Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing) es probablemente el más conocido en la literatura sobre equipos, y la comparación es inevitable.
La diferencia clave es de enfoque: Tuckman describe fases naturales por las que los equipos tienden a pasar, mientras que Drexler-Sibbet es más prescriptivo, ofreciendo una guía de intervención en cada etapa. Tuckman es descriptivo; Drexler-Sibbet, operativo.
Para un líder que busca entender lo que ya está pasando en su equipo, Tuckman es suficiente. Para alguien que quiere gestionar activamente el desarrollo del equipo, Drexler-Sibbet proporciona más palancas de acción.
Ambos modelos son compatibles: se pueden usar conjuntamente, usando Tuckman para diagnosticar y Drexler-Sibbet para intervenir.
Preguntas frecuentes sobre el modelo Drexler-Sibbet
¿Cuánto tiempo lleva pasar por todas las etapas?
Depende del equipo, el contexto y la intensidad del trabajo conjunto. Equipos con alta dedicación y facilitación activa pueden recorrer las primeras etapas en semanas. En proyectos más dispersos, el proceso puede extenderse varios meses. Lo importante no es la velocidad, sino no saltarse etapas.
¿Se puede aplicar a equipos remotos o distribuidos?
Sí, aunque con adaptaciones. Las etapas de Orientación y Confianza requieren más esfuerzo explícito en entornos remotos, donde la comunicación informal es menor. Herramientas como sesiones de trabajo en equipo online, retrospectivas frecuentes y rituales de equipo ayudan a compensar la falta de proximidad física.
¿El modelo sirve para equipos que ya llevan tiempo trabajando juntos?
Absolutamente. De hecho, muchos equipos con años de historia están bloqueados en etapas intermedias sin saberlo. Usar el modelo como diagnóstico (no solo como hoja de ruta desde cero) puede revelar dinámicas que explican problemas recurrentes.
¿Quiénes son Allan Drexler y David Sibbet?
Allan Drexler es consultor organizacional y cofundador del modelo junto a David Sibbet, pionero en facilitación visual y fundador de The Grove Consultants International. Desarrollaron el modelo en los años 80, y desde entonces ha sido ampliamente adoptado en consultoría de desarrollo organizacional y gestión de equipos.
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